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Le Business Model Canvas (BMC)

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Cet article, rédigé par Patrick Conchou,a fait l’objet d’une première publication dans la revue Magtimes. Il est reproduit ici sous une forme allégée avec l’autorisation de l’éditeur et de l’auteur. L’article complet est à lire dans le numéro de mai-juin de Magtimes, encore disponible à la vente.

Patrick Conchou a consacré plus de 40 années de ses responsabilités en entreprises pour initier, décliner et accompagner les processus de (re)formulation de stratégie, visions et offres globales innovantes dans plusieurs secteurs professionnels. Comme plusieurs de ses patrons, collègues ou clients aiment à le qualifier, Patrick est un “SHERPA du changement et de l’innovation”. Il nous fait partager ici les bases et logiques des Business Models Canvas (BMC), un outil incontournable pour aider les entreprises à élaborer leurs plan stratégiques et leurs modèles économiques.

A l’image de mon cursus atypique et en tant que rebelle assumé, je vais quitter le convenu des routes par trop austères des échanges didactiques sur la stratégie, le management, le leadership, l’innovation et les inévitables freins et résistances au changement.

Avant de parcourir ensemble les voies à ouvrir avec de nouvelles approches, je vais m’attarder avec vous sur deux paradigmes : celui de « l’ombre et de la lumière » et celui « du marteau et des clous » !

L’ombre et la lumière
On prête à Gaston Bachelard (1884-1962), le philosophe des sciences et de la poésie, la fameuse histoire d’ombre et de lumière qui suit :
Rentrant chez lui par une nuit sans lune, il aperçoit un homme agenouillé au pied d’un réverbère. Visiblement éméché, ce dernier semble nerveux.
“Vous avez perdu quelque chose ?”, l’interroge Gaston Bachelard
“Mes clefs”, répond l’homme
“Mais, êtes-vous sûr de les avoir perdues ici ?”, demande le philosophe alors que la chaussée
semble désespérément vide.
“Non. Je les ai perdues plus loin mais ici c’est éclairé.”, répond l’homme.
Le marteau et les clous
Cet aphorisme dit aussi « Marteau de Maslow » a structuré la « théorie de l’instrument » d’Abraham Harold Maslow (1908 – 1970) :
“Si le seul outil que vous avez est un marteau, vous tendez à voir tout problème comme un clou.”
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Ces deux réflexions me paraissent majeures car, trop souvent, nous nous rassurons dans nos zones de confort, dans une fausse lumière qui est limitée sous un lampadaire loin de nos enjeux et avec des boites à concepts, outils et retours d’expérience (REX) où seul le marteau domine ne nous laissant voir les problèmes que s’ils ressemblent à des clous !

Nous savons toutes et tous que bien avant de choisir et maîtriser les concepts, outils, aussi puissants soient-ils, il faut raison garder et se contraindre à toujours mieux analyser ses environnements d’entreprises et de façon holistique.
Cette étape incontournable et continue est en amont de toute réflexion stratégique et va insuffler la vision, les valeurs, le schéma de cohérence de l’entreprise puis les choix des domaines d’activités stratégiques (DAS) actuels ou futurs. Sur chacun de ces DAS, seront à (re)formuler les propositions de valeurs (1er pilier d’un BMC) faites aux clients, prospects, “suspects”(1) au travers des offres globales « produits – besoins satisfaits – bénéfices offerts – usages – services associés – données et traitement – …etc ».
Afin de conférer des avantages concurrentiels tangibles à ces offres et non pas seulement des facteurs clés de succès, les entreprises vont devoir construire les architectures de valeurs (2ème pilier d’un BMC) afin de se différencier des offres concurrentes.
Il va falloir sur ces deux premiers piliers des BMC monétiser les offres en termes d’analyse de la valeur et construire les équations économiques du BMC (3ème pilier d’un BMC).

Les “Business Model Canvas”

Les BMC permettent de cartographier les éléments clés d’un projet, d’une segmentation d’offres globales, d’un modèle économique, d’une création d’entreprises et ce, au travers de la définition et création de valeurs, de leurs architectures et des équations économiques qui vont les porter.
Les BMC traditionnels sont structurés en 9 blocs comme ceux définis par Alexander OSTERWALDER et Yves PIGNEUR.

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source: Alexander Osterwalder, Yves Pigneur (1)
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Sans rentrer dans les détails des 9 blocs, revisitons le fil d’Ariane de ceux qui élaborent un BMC.

Les clients
Il s’agit de segmenter le marché : définir les domaines d’activités stratégiques (DAS) actuels, potentiels et/ou d’usages (2) afin de regrouper les clients, prospects, non clients, suspects, prescripteurs par typologie et selon les 5 critères requis sur chaque DAS. Les facteurs clés de succès de chaque DAS permettront de mettre en exergue les avantages concurrentiels à mettre en place via les offres globales et les propositions de valeur du bloc central du BMC.

La proposition de valeurs
La « Proposition de Valeurs » est le cœur du réacteur d’un BMC. Elle concerne les offres aux clients, prospects, non clients, suspects (3), prescripteurs. Plusieurs méthodes, guides, questionnaires sont disponibles pour initier, enrichir, étayer cette étape essentielle.

Les canaux de distributions
Cette brique d’un BMC est de plus en plus stratégique dans des environnements de flux pour lesquels le Supply Chain Management (SCM) est devenu un levier incontournable sur le village planétaire. Est-il utile de citer les BMC à forte valeur ajoutée et aux avantages concurrentiels de la startup Amazon.

Les relations clients
Les relations clients doivent être choisies , validées, monétisées versus la concurrence sur le ou les domaines d’activités stratégiques.

Les revenus
Cette brique concerne l’équation économique avec les sources de revenus et l’architecture de valeurs.

Ressources clés – Activités clés – Structures de coûts
Trois briques à renseigner avec précisions : voir ci-dessous quelques exemples de formulation des questions à se poser.

Partenaires clés.
Ils complètent les ressources clés internes identifiées versus les activités clés.

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Quelques exemples de questions à poser et à traiter en équipe de projet pluridisciplinaire pour construire un BMC et les briques qui le composent

Quels acteurs “clients / non-clients / prospects / suspects / prescripteurs /…” ciblés ou à cibler ? Quels sont les besoins (non satisfaits, formulés, latents, à créer, …) ? Quels sont les segments visés (DAS, DAP, DUS) et leurs facteurs clés de succès ? Quelles stratégies à adopter pour accroître la création de valeur ? Quels avantages concurrentiels générés et monétisations ?

L’acuité des recensements et analyses des besoins des “clients / non-clients / prospects / suspects / prescripteurs /…” ? La pertinence perçue des offres globales “produits / fonctions / bénéfices / usages/ services / données / …” et valeurs clients créées ? Indicateurs de mesure de la satisfaction clients, des bénéfices et valeurs créées ?

Protection des offres sur les chaînes de la valeur ?
Choix des chaînes de la valeur et de supply chain management choisies pour chaque segment “clients / non-clients / prospects / suspects / prescripteurs /…” ? Adéquation avec les stratégies choisies sur chaque DAS ? Avantages concurrentiels générés et monétisables ? Pertinence des ressources internes et/ou externes mises en place ? Indicateurs de mesure de performances et valeurs créées ?

Choix des modèles de relations clients choisies pour chaque segment “clients / non- clients /
prospects / suspects / prescripteurs /… ? Adéquation avec les stratégies choisies sur chaque DAS (co- développement,…) ? Avantages concurrentiels générés et monétisables ? Pertinence des ressources internes et/ou externes mises en place ? Indicateurs de mesure de performances et valeurs créées ?

Choix des modèles de rétributions avec les clients pour chaque segment et/ou « clients /… » ? Répartition des revenus (CA, marges, …) des composantes des offres globales ? Impacts sur les flux financiers de l’entreprise (capitaux, BFR, endettement, ROI, trésorerie, …) ? Pertinence des analyses de risques ? Indicateurs de mesure de performances économiques et financières ?

Choix des actifs matériels et immatériels sur lesquels reposent les BM choisis pour chaque segment ? Et ce, en fonction des propositions de valeurs, des canaux de distributions, relations clients, sources de revenus? Adéquation avec les stratégies choisies sur chaque DAS ? Quid des expertises internes actuelles et/ou à acquérir (GRH, GPEC, …) ? Quid des ressources mobilisables (capitaux, immobilisations, BFR, trésoreries, brevets, t/ou à acquérir (GRH, GPEC, …) ?

Identification des activités nécessaires à la réalisation des BM choisis pour chaque segment ? Et ce, en fonction des propositions de valeurs, des canaux de distributions, relations clients, sources de revenus ? Adéquation avec les stratégies choisies sur chaque DAS ? Quid des activités de conception, production, ventes, SCM, infrastructures, SI, … ? …etc… ?

Identification des partenariats stratégiques nécessaires à la réalisation des BM choisis pour chaque segment ? Et ce, en fonction des propositions de valeurs, des canaux de distributions, relations clients, sources de revenus, ressources et activités clés ?
Adéquation avec les stratégies choisies sur chaque DAS ? Quid des partenariats clés de co-traitances, open innovation, marketing, co-branding, ventes, SI, data, … ? …etc… ?

Identification des inducteurs de coûts des réalisations des BM choisis pour chaque segment ? Et ce, en fonction des propositions de valeurs, des canaux de distributions, relations clients, sources de revenus, ressources et activités clés, partenariats ? Identification, catégorisation, hiérarchisation et analyses des risques des postes de coûts ? Quid des coûts fixes, variables, des mutualisations possibles, des économies d’échelles, …etc… ?

Vous trouverez dans l’article original parue dans Magtimes des exemples et des retours d’expériences de BMC ainsi qu’une bibliographie et une sitographie très utiles pour ceux qui veulent approfondir le sujet.

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Notes

(1) Alexander Osterwalder, Yves Pigneur: “Business Model Generation: A Handbook for Visionaries, Game Changers, and Challengers” (Wiley, 20210).

(2)Les domaines d’activités d’usages (DUS) sont liés aux offres innovantes d’entreprises qui adoptent la stratégie de l’économie de la fonctionnalité en cessant de vendre leurs produits mais en louant et monétisant les usages que vont en faire les clients. Par exemple, Michelin Fleet Solutions qui loue les pneus au kilomètre à certains DAS des logisticiens qui gèrent des flottes de poids lourds ou certains fabricants de compresseurs qui louent leurs compresseurs au m3 de gaz livré aux clients.

(3) En termes de marketing stratégique, un « suspect » (au pénal, c’est autre chose !) est un acteur qui ne peut encore passer au statut de prospect car il ne sait pas que le fournisseur potentiel que nous sommes, existe ! En mi-2020, il y avait 7,1 milliards de suspects sur Facebook dans le monde !

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